Восстановление и перестройка административных, финансовых и оперативных процессов предприятий

Это услуги организационного и административного развития и улучшения, организационно-операционные структуры бизнес-организаций и их конкурентное и институциональное отличие.

назначение корпоративной структуризации

Операции по корпоративной реструктуризации направлены на осуществление необходимой корректировки технических, экономических и финансовых структур учреждения таким образом, чтобы оно оставалось в состоянии конкуренции, а даже и продолжало успешно и достигало соответствующего дохода.

Обычно управление предприятием использует термин «корпоративная реструктуризация» для описания процесса операционной и/или финансовой реорганизации с целью погашения своих долгов, увеличения прибыли и достижения эффективных результатов, позволяющих преодолеть финансовые трудности.

Успешная реструктуризация любой компании должна привести к переорганизации первоначальной формы компании, которая была затронута факторами общеэкономической рецессии или неэффективным управлением.

Наши основные направления работы в области корпоративной структуризации включают:

• Установление структуры административных, финансовых и операционных операций учреждений
• Реабилитация и реструктуризация административных, финансовых и операционных операций учреждений

Методы реструктуризации:

1. Перепланирование и прощение долгов:

Ведутся переговоры с кредиторами о пересмотре графика погашения долгов или об отказе от их части, и в этой части необходимо достичь комплексного решения.

2. Преобразование задолженности в участие в капитале:

Этот инструмент используется для поддержки учреждения путем преобразования долга или его части в вклад в капитал. Этот шаг может быть рассмотрен как опасный, но он входит в решения.

3. Переоценка активов:

Многие активы могут иметь более низкую балансовую стоимость, чем реальная стоимость, и их можно переоценить для покрытия части накопленных убытков.

4. Сбор долгов у других:

Необходимо составить график погашения задолженности перед третьими сторонами и с третьими сторонами для обеспечения необходимой ликвидности.

5. Развитие управленческих и руководящих навыков:

Разработка административных и организационных методов в учреждении путем оценки эффективности управления и его лидерских способностей, а также возможных модификаций в этом отношении.

6. Использование трудовых ресурсов:

Разработка соответствующих альтернатив для корректировки структуры занятости, следовательно, следует уделить внимание следующим аспектам:

• Избыточное количество сотрудников.
• Разработка системы оплаты труда и стимулирования.
• Постоянное обучение и развитие персонала.

Шаги по реструктуризации:

Для реструктуризации отделов компании, определения их задач и разработки плана действий необходимо следовать следующим шагам:

1. Изучение текущего положения дел с указанием слабых мест и перекрывающихся задач.
2. Разработка основных задач, необходимых для каждого отдела и, следовательно, для администрации.
3. Разработка административной структуры отдела и его конкретных функций, а также выявление вакансий.
4. Разработка полного описания должностных обязанностей для руководящих должностей, четко объясняющего обязанности по должности точно и в соответствии с требованиями должности, а не на основе навыков текущих сотрудников, занимающих эти должности.
5. Определение возможностей текущих сотрудников и сравнение их с требуемой доступностью для каждой должности и размещение каждого сотрудника на соответствующем месте для него, если таковое имеется, или перевод или увольнение.
6. Определение моделей, используемых в каждой должности для выполнения своих задач, указанных в должностном описании.
7. Разработка детальных политик и процедур, регулирующих работу управленческих функций и определение границ и полномочий каждой должности (или обновление существующих, если они есть).
8. Разработка и построение документального цикла моделей и рабочего процесса каждой части в функциях заинтересованного отдела только без углубления в детали документального цикла в отделах, связанных с работой из других отделов, достаточно указать на роль других отделов кратко, чтобы не было повторений в построении документального цикла.
9. Определение результатов работы (отчеты – производительность) и лиц, которые будут извлекать пользу из этих отчетов или следующего шага, который следует за результатами этой работы, как это делается в производственных линиях или последовательных работах, в которых работа следующего уровня начинается после завершения предыдущего уровня в завершении его работы и представлении его результатов работы (отчеты – производительность).
10. Распространение всего вышеперечисленного на заинтересованных лиц и заинтересованные стороны из других отделов компании.
11. Обучение членов администрации всему вышеперечисленному и использованию форм и их документального цикла и знакомство с задачами их должностей точно и положением каждого человека в административной структуре и ответственным за него и ответственным за них лицами.
12. Разработка подплана работы для каждого сотрудника, в котором указываются его основные задачи, которые в общем не должны превышать 10 основных задач, и также указываются количественные показатели для выполнения этих задач (все задачи должны быть конкретными, понятными и измеримыми, не подлежащими личному оцениванию, за исключением в самых узких пределах, например, оценка поведения других, связанных с личностью, а не с достижениями), на основе которых будет проводиться оценка.
13. Оценка сотрудников в соответствии с процентом выполнения подплана работы для каждого сотрудника. Администрация оценивает работу руководителя отдела в целом и компании в целом.